一般谈到开源、节流的时候，人们会认为主要是增加出售的收益和减少相关成本的意思，主要责任在销售和生产部门。事实上，这种认知是十分片面的，以至于销售和生产之外的其他部门很难看清自己在提升企业经营利润方面的作用，浪费大量的开源、节流和提升经营利润的机会。

  为了革新管理者和员工意识，便于认知利润的来源以及自身的责任，笔者建议使用一种新的盈利能力分析方法，对构成利润（利润=源利润-外成本）的各个要素进行更直观和简洁的定义和阐释。

  我们把出售的收益减去外购材料成本（这部分成本将内化到产品中，故称“内成本”）的差额叫做源利润。所谓开源，就是提升源利润的意思。源利润的计算公式如下：

  从以上公式能看出，开源可以从“增加销量，提高售价，减少材料用量和降低材料采购价格”等四个方面着手进行改进。使用源利润的概念，有利于让研发、销售、生产、品牌和采购等各有关部门看清自己部门在开源管理和提升经营利润中的价值和意义，并循着源利润增长的方向进行创新和改善。不仅如此，我们还可以按销售产品类别、客户类别、采购产品类别和供应商类别，深度分析影响源利润的各个要素的细部，获得开源改善更有效的方法或手段。

  通过计算(1-额定材料成本/出售的收益)x100%的数值，能得出一个企业在经营过程中的经营幸福指数，即百分比越高，说明企业获得利润越简单，经营幸福指数就高；反之，企业获得利润越难，经营幸福指数就低。

  “外成本”是内成本之外的成本，它包括劳务费用、能源消耗、管理费用、折旧费用、财务费用和各类失败成本等大量内容。所谓节流，就是降低除战略性支出以外所有外成本的管理改善活动。由于外成本包括的内容广泛，几乎涉及企业的所有部门，所以节流改善有赖于全员参与。

  为了评价节流改善的效果，通常能够使用“费用率”进行评价。比如，用劳务费率（劳务费金额/销售额×100%）来衡量生产和管理效率水平，效率改善的目标是，在保障员工收入增长的同时，降低劳务费率或将劳务费率控制在较低水平。又如，用单位产值能耗（能耗金额/销售额×100%）来评价能源使用效率水平，能耗改善的目标是，持续降低能耗水平。

  在节流改善过程中，要极力避免杀鸡取卵式的短期行为，即一定要通过事前预算的方式，对诸如研发投入、设备投资、营销及品牌建设、员工福利和员工培养等战略性支出进行重点保障。

  但即便如此，也还要明确，花钱本身不能成为目标，要基于战略项目或具体任务对费用进行预算和使用监控，提高费用使用效率。也就是说，在决定和实施战略性支出的过程中，有必要进行投入产出分析。尽量做到少花钱，多办事。